2009年2月17日我與技術(shù)中心田主任一行秉著向海爾學(xué)習(xí)流程化管理的想法走進(jìn)了海爾，與海爾“全球運(yùn)營部”的王曉楠部長進(jìn)行了面對面的交流。王部長與我們的交流主要是圍繞著“海爾的流程再造”所進(jìn)行的。在這短短的二個多小時里，說是“交流”，其實(shí)不如說是我們在聆聽、在感受。
海爾從1998年就開始進(jìn)行了一場叫做"業(yè)務(wù)流程再造"的管理創(chuàng)新。海爾認(rèn)為，在傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)部門和部門間，員工和員工間存在著職能關(guān)系的壁壘。每一道壁壘就是一堵墻。全世界的企業(yè)都非常頭疼的"大企業(yè)病"，其病根就是"墻"的存在，其內(nèi)部信息呈垂直流動，而不是水平流動。員工或下屬有問題找上級，上級再找上級，然后做出決策再一級級向下傳達(dá)。要治好這種"大企業(yè)病"，就必須推倒這堵墻，把每個員工與市場直接對接。
互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)決定了沒有速度的企業(yè)必然會被淘汰。作為海爾來說，其速度目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)"三個零":零庫存、與用戶零距離、零營運(yùn)資本。所以，海爾要建立在計算機(jī)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上的市場鏈流程再造。
海爾的市場鏈業(yè)務(wù)流程再造，其目標(biāo)是以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流流動。流程再造的要求是要徹底打破原有的流程架構(gòu)，他們將過去上下職能式的直線管理模式，變?yōu)橐允袌鲦湠榧~帶的扁平化管理體系。在這個鏈條中，每個人，每個工位都面對有價值的訂單(市場)來運(yùn)轉(zhuǎn)。
在流程再造過程中，海爾還提出“用1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個流程的構(gòu)建”的做法，這就是海爾的“1000天流程再造”。海爾希望借流程再造，實(shí)現(xiàn)一個信息化體系。即將信息化管理與流程化管理緊密地結(jié)合在一起。以海爾的“訂單生產(chǎn)流程”為例，王部長給我們作了一個時間上的描述，以前在沒有信息系統(tǒng)的時候，客戶訂單從傳遞到供應(yīng)商響應(yīng)則需要10天以上時間，等下排產(chǎn)計劃直到客戶收到貨時間則會更長，而且準(zhǔn)確性低、效率差?，F(xiàn)在通過ERP之后從客戶下訂單到供應(yīng)商對配件的響應(yīng)完全可以在1天內(nèi)準(zhǔn)確完成。
有這樣一個故事，古時候有一個將軍叫塞西爾，他一直希望通過戰(zhàn)勝北方鄰國，使自己的國家成為世界第一。那個鄰國與他的國家領(lǐng)土面積相同，但是綜合國力和軍事力量要超出很多。塞西爾的士兵們對他的想法都興奮不已。可在這個宏大理想之下，卻沒有人知道怎樣戰(zhàn)勝那個比自己強(qiáng)大的國家。
塞西爾最迫切需要的，是一套通過一個個可實(shí)踐的步驟實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的方案。如果這個故事只是個比喻的話，那么塞西爾就是張瑞敏，他的國家就是海爾。海爾通過流程再造（BPR）使戰(zhàn)略不再高不可攀，跨越戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的鴻溝，鍛造國際一流企業(yè)的核心競爭力。與大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)不同的是，海爾把BPR作為一項管理思想來貫徹，而不僅僅是建設(shè)信息化的前期鋪墊。
海爾的一次次流程再造，就像一個變形金剛通過精妙的組合和巧妙的變化，形成令人驚嘆的形態(tài)和全新的戰(zhàn)斗力。組合和變化的，是部門、員工、流程，而海爾，依然是海爾！
(張元元)
